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企業注重流程管理,提升工作效率!

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發布時間:2015-10-27
編輯:sinour  

企業注重流程管理,提升工作效率!


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      實施ERP系統與企業內部流程優化相輔相成,做好企業流程優化,有助于提升ERP流程和組織的銷量。


  目前很多企業都在開展流程梳理工作,但是僅有10%左右的企業的流程梳理工作達到預期目標,而90%的企業都以失敗而告終。為何造成這樣的局面?主要原因是很多企業在做流程梳理時,沒有把握流程的本質,而是迷失到流程的細節與表象之中,以為流程梳理就是畫畫流程圖、進行流程的崗位分工、制定流程的管理標準及相關制度。


  流程繁瑣,效率低下,成本過高,交期延誤,客戶流失,人員流失……諸多的問題困惑企業,也造成為數不少的企業夭折。因此,如何提高效率、減少浪費、降低成本、加強對關鍵制造環節的監控,將成為許多企業管理的重點,而優化流程則是達到以上管理效果的一個重要手段。


  但很多企業在開展流程優化時,卻常常遇到“勞而無功”的尷尬。


  一次企業管理沙龍上,有好幾位在企業負責流程梳理工作的經理們抱怨說,我們辛辛苦苦地組織了公司流程梳理工作,各項流程都進行了圖示化,并將流程中的職責、權限、相關制度、標準都進行了清晰的界定,但是,公司領導及各部門并不認帳,他們認為該項工作人力、物力花費不少,雖然各項工作界定得很清楚,但似乎并沒有為公司帶來真正的價值。公司以往雖然沒有將各項流程書面化,但是在運行過程中,已經自我進行了調整,流程整體之間的銜接并沒有多少問題。


  以上現象是很多開展流程梳理企業的真實寫照。權威管理咨詢機構的統計數據是:流程優化項目的成功率只有10%,而90%都以失敗而告終。主要原因是企業在開展流程梳理項目時,負責流程管理的人員未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本質,迷失到流程的細節與表象之中,錯把手段當本質,做的都是些花拳繡腿的外圍工作,未能觸及到流程梳理的核心部分。流程的本質是流程存在的目的、意義與價值,把握了流程梳理的本質,流程設計才有靈魂,才知道流程的方向,才能真正保證流程梳理工作是圍繞流程的目的與價值開展的。流程梳理的目的清晰化之后,才能夠真正清楚在流程中,哪些環節是增值的,哪些環節是可以刪除的。


  在開展流程優化時,首先需要識別出組織的關鍵流程,然后根據流程的本質對這些關鍵流程進行問題診斷、如此有的放矢地進行優化、改進,才有可能收到事半功倍的效果,才能體現出流程優化工作的價值。


  識別關鍵流程


  一個組織中往往存在大量的工作流程,在流程優化中不可能面面俱到,只能對組織的關鍵業務流程進行優化組合,以達到集中優勢資源,快速提升組織績效的目標。


  關鍵業務流程識別有以下幾種方式:


  首先,通過對組織關鍵成功要素入手,分析關鍵業務流程。每個企業的成功背后都要有其關鍵成功因素,伴隨著組織的不斷發展、組織結構的變化會不斷產生影響流程運作效率提升的因素,可以通過對制約組織關鍵成功要素能力發揮的原因進行分析,進而確定關鍵業務流程。


  其次,通過與組織績效的關聯密切程度來識別關鍵流程。提升組織效率,進而提升組織整體績效是流程優化的根據目標,因而,在思考選擇何種流程進行優化這個問題時,就要找到與組織績效緊密相關的流程。如果流程表現欠佳但對提高組織績效又非常重要,則該流程就是關鍵流程。


  另外,還可通過與成本控制的關聯密切程度來識別關鍵流程,即對成本效益影響較大、而目前流程不太順暢或不太高效的那幾個流程,就是需要關注的關鍵流程。


  識別出關鍵流程后,接下來的工作是對關鍵業務流程進行診斷與分析。


  流程問題診斷


  繪制流程圖是一種非常重要的分析流程現狀的方法,有利于全面分析流程問題及其與目標績效流程之間的差距。同時對流程相關崗位人員配以流程調研問卷形式進一步掌握流程的實際運行狀況。通過對問卷調研結果的統計分析,可以得到這樣一些信息:程序文件與實際程序之間的差異、不同員工的方法差異、對流程的改進建議、對流程測評點和測評指標、需要記錄的作業、流程改進中的障礙、實際時間和作業時間、優化流程所需要的資源支持及將采取的行動、時機和人員等。


  在此基礎上,我們可以繼續考慮以下問題:流程現狀的關鍵制約因素是什么?流程中的關鍵控制要點是什么?部門及崗位職責是否需要進行調整?制度體系中如何進行相應的設計,如何設計符合業務特點的薪酬、考核制度來支撐等等?


  以上是從員工角度考察分析現有流程的問題。同樣我們也可從客戶需求分析、供應商評價,以及標桿企業流程對標等方法來發現問題,改進流程。其中,對如何發現、分析、滿足客戶需求,是業務流程分析的核心。


  通過業務流程的現狀分析,最終需要明顯以下幾個問題:流程存在的主要問題?問題經常發生的環節?是否由流程本身的混亂造成?管理流程與業務流程是否協調?


  流程優化


  在流程優化過程中,首先要從工作目標出發定義組織各崗位職責、相互關系及工作的協作關系,理清部門職能和各崗位職責,實現部門和崗位工作目標的可衡量性。業務流程優化方法一般有幾下幾種方式:


  剔除或減少流程非增值活動:如過量生產/采購、 活動等待時間、不必要的運輸 、重復的活動(反復的加工、檢驗)、 跨部門的重復協調、 過量的庫存等,通過對以上活動的剔除優化,可以大幅度降低組織的運營成本,提高流程效率,從而提升對內外部客戶反應速度。


  使決策點盡可能靠近任務地點:在決策點和實際工作地之間的時間延遲會導致工作進程的緩慢甚至停滯,因此會造成效率低下,機會喪失或成本增加。傳統的職能等級企業的協調模式大多是凡事匯報給部門領導,部門領導決策后反饋給下屬,下屬再去與關聯部門進行溝通,然后對方再與他所在部門的管理者匯報……我們稱這種溝通協調方式為“M”型,不僅效率低下,而且反復的上下溝通也可能帶來信息失真,另外部門領導也未必對具體問題了解的比下屬更透徹,因而,部門領導最好的方式應該利用其經驗為下屬提供中肯的建議,而不是替基層做出決定。


  整合工作任務:例如盡可能使同一個人完成一項完整的工作或讓同一崗位承擔多項工作,這樣不但提高員工的工作積極性和成就感,同時也為實現對員工的績效評估提供可衡量的依據。通過對流程中任務的整合減少工作任務的交接次數、流程節點的等待時間,從而大大減少流程運營中的差錯機會和扯皮現象,達到提升流程效率的目的。


  簡化活動:優化組織內部過于復雜的表格、過于復雜的技術系統、過于專業化分工的程序、缺乏優化的物流系統及復雜的溝通形式,使以上各種活動更加簡捷快速有效。


  流程任務的自動化:企業可以對中臟、累、險以及乏味的工作或流程及數據的采集與傳輸等工作實施系統改造,實現此類流程或任務的自動化。這樣不但大大減少流程差錯機會、提升流程效率,同時還可以達到降低人工成本的目的。


  流程管理始于客戶需求而止于客戶滿意。企業不但要識別關鍵業務流程、管理流程,構建起有效的流程體系,還要不斷根據客戶需求、外部環境的變化,對流程適時做出調整優化。總之,我們在進行流程梳理與優化時,不能只關注流程是如何流轉的,或只關注流程是否順暢,而要從流程梳理之“根”——即流程的目的出發,緊緊圍繞流程的目的去優化流程,這樣才能達到流程梳理的真正目的,而不會被別人認為是一項“有意義,沒價值”的工作。


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